Khi nghị quyết bước xuống phân xưởng: Đổi mới phương thức lãnh đạo từ những việc khó ở VIJAS

Khi nghị quyết bước xuống phân xưởng

Một nghị quyết chỉ thực sự “sống” khi sáng hôm sau, trong công việc, có một điều gì đó thay đổi. Ở một chi bộ doanh nghiệp nhỏ, sự thay đổi ấy không nằm ở những khẩu hiệu lớn mà có thể bắt đầu từ một lượng nguyên liệu được kiểm soát chặt hơn, một công đoạn sản xuất được tổ chức lại, một vị trí cán bộ được giao đúng trách nhiệm, một dữ liệu được đưa lên hệ thống và một vấn đề khó được theo đến cùng. Từ những việc tưởng rất nhỏ ấy, một câu hỏi lớn hơn được đặt ra: đổi mới phương thức lãnh đạo của tổ chức đảng ở cơ sở phải được đo bằng điều gì?

Nghị quyết không thể đứng ngoài công việc

Năm 2026 là năm đầu triển khai Nghị quyết Đại hội XIV của Đảng, đồng thời đưa nghị quyết đại hội đảng bộ các cấp nhiệm kỳ 2025–2030 vào cuộc sống. Những định hướng lớn của Đảng, khi đi đến cơ sở, cuối cùng đều phải được trả lời bằng những việc cụ thể. Ở một chi bộ doanh nghiệp, câu hỏi ấy càng rõ: sau một nghị quyết, ngày mai công việc ở đơn vị sẽ khác hôm nay ở điểm nào?

Từ thực tiễn tham gia công tác cấp ủy và trực tiếp gắn với hoạt động sản xuất, kinh doanh tại Chi bộ Chi nhánh Đá quý Việt Nhật – Vimico (VIJAS) trực thuộc Đảng bộ Tổng công ty Khoáng sản – TKV, tôi nhận ra khoảng cách giữa một chủ trương đúng và một kết quả đúng không tự nhiên biến mất. Ở giữa đó là tổ chức thực hiện; là con người; là trách nhiệm; là kiểm tra và là khả năng xử lý những việc phát sinh mà không một nghị quyết nào có thể viết hết từ trước.

Một cuộc họp có thể đầy đủ thành phần. Một nghị quyết có thể được chuẩn bị kỹ. Các ý kiến có thể thống nhất. Nhưng nếu sáng hôm sau mọi việc vẫn diễn ra theo cách cũ, điểm nghẽn vẫn còn đó, người chịu trách nhiệm vẫn chưa rõ, thì nghị quyết mới chỉ hoàn thành một nửa công việc. Vì vậy, đổi mới phương thức lãnh đạo không nhất thiết bắt đầu bằng một nghị quyết dài hơn. Nó bắt đầu bằng một nghị quyết gần công việc hơn.

Ở VIJAS, những vấn đề được đưa vào sinh hoạt chi bộ không đứng ngoài đời sống doanh nghiệp: đơn hàng, sản xuất, chi phí, vật tư, cán bộ, chuyển đổi số, an toàn lao động, việc làm, thu nhập và tư tưởng người lao động. Cấp ủy không làm thay chuyên môn, nhưng cũng không thể đứng ngoài những vấn đề quyết định việc hoàn thành nhiệm vụ chính trị của đơn vị.

Đó là ranh giới không dễ giữ. Nếu cấp ủy đi quá sâu, lãnh đạo dễ biến thành làm thay. Nếu đứng quá xa, vai trò lãnh đạo dễ trở thành hình thức. Vì vậy, yêu cầu đặt ra là lãnh đạo đúng vấn đề, đúng nguyên tắc, đúng thẩm quyền và theo đến cùng kết quả. Mỗi nhiệm vụ phải có người làm; mỗi người phải biết mình chịu trách nhiệm về điều gì; mỗi kết quả phải có cách kiểm chứng. Khi đó, nghị quyết mới thực sự “có địa chỉ”.

Việc khó mới biết nghị quyết có “sống” hay không

Việc thuận lợi, bộ máy nào cũng có thể vận hành. Việc khó mới thử sức cấp ủy. Ở một doanh nghiệp chế tác trang sức, đá quý, mỹ nghệ cao cấp, việc khó đôi khi bắt đầu từ những chi tiết rất nhỏ: một lượng nguyên liệu tiêu hao vượt định mức, một công đoạn phải làm lại, một mẻ đúc chưa tối ưu hoặc một đơn hàng chưa đủ điều kiện để tổ chức sản xuất hiệu quả.

Nếu chỉ nhìn từng việc riêng lẻ, đó là chuyện của chuyên môn. Nhưng nhìn từ góc độ lãnh đạo, câu hỏi rộng hơn xuất hiện: nguồn lực có đang được sử dụng hiệu quả? Rủi ro nằm ở đâu? Trách nhiệm được đặt ở đâu? Nếu kết quả chưa đạt, ai phải trả lời? Chính từ những câu hỏi ấy, vai trò của tổ chức đảng không nằm ở việc quyết định thay từng thao tác kỹ thuật, mà ở việc định hướng, tổ chức, kiểm tra để bộ máy chuyên môn giải quyết đúng việc, đúng trách nhiệm và đúng mục tiêu.

Một hạt bụi kim loại và câu chuyện về trách nhiệm

Ở VIJAS, một hạt vàng, một lượng bạc hay một viên đá quý không bao giờ chỉ là một con số trên bảng tính. Chúng đi qua từng bàn tay người thợ kim hoàn, từng công đoạn sản xuất và cuối cùng nằm trong giá trị của một tác phẩm. Vì vậy, nói tiết kiệm là chưa đủ. Muốn giảm giá thành mà không giảm chất lượng, phải lần ngược từ sản phẩm về từng công đoạn để biết nguồn lực đã được sử dụng ra sao, hao hụt ở đâu và trách nhiệm thuộc về ai.

Từ khâu thiết kế đến khâu chế tác kim hoàn đều phải được cân nhắc và quyết định phương án sản xuất tối ưu. Đối với những mẫu truyền thống, mẫu sản xuất có số lượng nhân bản giống nhau hoặc tương đồng được tính toán để tận dụng tối đa khuôn silicon đã có sẵn. Đối với mẫu thiết kế mới riêng biệt, độc đáo, sẽ được ưu tiên vận dụng công nghệ in 3D một phần hoặc tạo mẫu sáp thủ công tùy theo độ tinh xảo, độ khó của yêu cầu thiết kế đơn hàng. Ở khâu chế tác kim hoàn, gắn đá, đúc, định mức tiêu hao, nhất là vàng và bạc, được kiểm soát chặt hơn. Trước khi cấp phát, vật liệu được cân, giao nhận cụ thể cho từng người và từng đơn hàng.

Các đơn hàng tương thích được tính toán để tổ chức đúc tập trung, kết hợp các mẻ đúc nhằm sử dụng hiệu quả hơn lò nung và máy đúc, đồng thời tiết kiệm điện năng, vật tư tiêu hao và nhân công. Với một số sản phẩm mỹ nghệ mạ vàng, mạ bạc, Chi nhánh lựa chọn thuê ngoài công đoạn mạ thay vì duy trì đầu tư thường xuyên cho thiết bị và hóa chất. Cách làm này đồng thời hướng tới tối ưu thời gian, chi phí và giảm áp lực xử lý chất thải, khí thải.

Nhưng tiết kiệm có giới hạn. Không thể giảm chi phí bằng cách giảm chất lượng. Không thể rút ngắn thời gian bằng cách bỏ qua kiểm tra. Không thể giảm vật tư để rồi sản phẩm phải làm lại. Vì thế, quy trình sản xuất được kiểm soát theo từng công đoạn: thiết kế, mẫu sáp, đúc, kim hoàn, gắn đá, mạ, đánh bóng – hoàn thiện và kiểm tra chất lượng sản phẩm. Cán bộ kỹ thuật nghiệm thu từng công đoạn trước khi chuyển sang công đoạn tiếp theo.

Trách nhiệm đối với rủi ro sản xuất được gắn với từng công đoạn, từng lô sản phẩm. Đơn giá nhân công và thời gian thực hiện từng đơn hàng, lệnh sản xuất được xác định theo quy định của Chi nhánh. Khi sản phẩm hoàn thành, câu hỏi không còn đơn giản là “đã xong chưa”, mà phải là: đúng chất lượng chưa, đúng tiến độ chưa, đúng định mức chưa, hao hụt thế nào, chi phí lao động ra sao? Nếu sản phẩm lỗi, chậm tiến độ hoặc phát sinh hao hụt vượt định mức, nguyên nhân phải được xác định; trách nhiệm và chi phí phát sinh phải được xem xét theo quy định. Ngược lại, phần tiết kiệm so với định mức, khi đủ điều kiện, được xem xét để khuyến khích người lao động.

Từ một lượng vật liệu rất nhỏ, câu chuyện đi đến một vấn đề lớn hơn: không thể nói về tiết kiệm nếu trách nhiệm chưa được xác định; không thể nói về hiệu quả nếu chỉ nhìn vào sản lượng; và không thể nói nghị quyết đã đi vào cuộc sống nếu sau nghị quyết, cách quản lý nguồn lực vẫn không thay đổi.

Đó cũng là lý do các quy định về quản lý chi phí, quy trình sản xuất và định mức hao hụt tiếp tục được rà soát khi giá nguyên liệu, công nghệ và phương thức sản xuất thay đổi. Nghị quyết, vì thế, không phải điểm kết thúc. Nó là điểm bắt đầu của một chuỗi hành động.

Từ giao việc đến giao trách nhiệm

Nếu quản trị chi phí là bài toán về từng đồng vốn, từng lượng vật tư, thì công tác cán bộ là bài toán về từng vị trí, từng con người. Và ở đây, câu hỏi không chỉ là bố trí ai, mà là bố trí để giải quyết việc gì.

Một quyết định bổ nhiệm có thể làm đầy một vị trí trên sơ đồ tổ chức. Nhưng một vị trí chỉ thực sự có ý nghĩa khi nó làm cho công việc tốt hơn. Nếu chỉ “có người” mà chưa “rõ việc”, bộ máy vẫn có thể vận hành theo lối cũ. Nếu chỉ giao nhiệm vụ mà không xác định trách nhiệm đến cùng, khi công việc phát sinh vướng mắc rất dễ xuất hiện khoảng trống: việc đã giao nhưng kết quả chưa rõ, người thực hiện có nhưng người chịu trách nhiệm cuối cùng lại không rõ. Năm 2026, VIJAS đã thực hiện quy trình bổ nhiệm 01 vị trí từ Phó trưởng phòng Kinh doanh, phụ trách phòng lên vị trí Trưởng phòng Kinh doanh với mục tiêu là để rõ việc, rõ trách nhiệm.

Vì thế, đổi mới phương thức lãnh đạo trong công tác cán bộ, theo tôi, phải bắt đầu từ một thay đổi tưởng rất đơn giản: từ giao việc sang giao trách nhiệm. Giao việc là nói rõ phải làm gì. Giao trách nhiệm là nói rõ ai chịu trách nhiệm, chịu đến đâu, phải tạo ra kết quả gì và kết quả ấy được kiểm chứng như thế nào.

Khi trách nhiệm được đặt đúng chỗ, mỗi vị trí không còn chỉ là một ô trong cơ cấu tổ chức. Nó trở thành một đầu mối chịu trách nhiệm về một phần kết quả chung. Khi đó, đánh giá cán bộ cũng không thể chỉ dừng ở việc “đã làm” hay “chưa làm”, mà phải nhìn vào chất lượng, tiến độ và hiệu quả của phần việc được giao.

Đây chính là chỗ công tác cán bộ gặp nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh. Cán bộ không phải để lấp chỗ trống trong bộ máy. Cán bộ là để tháo điểm nghẽn, nhận việc khó và tạo ra chuyển động mới. Một quyết định cán bộ, dù đúng quy trình đến đâu, cuối cùng vẫn phải trở về với một thước đo rất cụ thể: công việc có tốt hơn không, trách nhiệm có rõ hơn không, hiệu quả có chuyển biến không?

Chuyển đổi số: thay đổi cách biết, cách quyết định và cách kiểm tra

Chuyển đổi số là một phép thử khác. Ở doanh nghiệp nhỏ, nói về chuyển đổi số rất dễ. Làm cho nó trở thành một phần của quản trị mới khó.

Tại VIJAS, các hệ thống quản lý vật tư, lao động, tiền lương, tài chính – kế toán, hàng hóa từng bước được đưa vào sử dụng; hệ thống eVimico được nâng cấp, hóa đơn điện tử được tích hợp; quản lý nhân sự, tiền lương, vật tư – kho từng bước được số hóa. Đánh giá hiệu quả công việc được gắn với KPI.

Điều quan trọng không nằm ở số lượng phần mềm, mà ở câu hỏi: công cụ số có làm thay đổi cách quản lý hay không? Khi dữ liệu vật tư được quản lý trên hệ thống, việc theo dõi và đối chiếu có thêm căn cứ. Khi dữ liệu lao động, tiền lương được quản lý bằng công cụ số, việc tổng hợp và kiểm soát có thêm nền tảng. Khi tài chính – kế toán được cập nhật trên hệ thống, người quản lý có thêm dữ liệu phục vụ điều hành. Khi KPI được đưa vào đánh giá, kết quả công việc có cơ sở cụ thể hơn thay vì chỉ dựa vào cảm nhận.

Như vậy, chuyển đổi số không chỉ tạo thêm công cụ. Nó buộc phương thức quản trị phải thay đổi. Người quản lý không thể chỉ dựa vào kinh nghiệm. Cấp ủy cũng không thể chỉ nghe báo cáo. Dữ liệu phải dần trở thành một trong những căn cứ để quyết định và kiểm tra.

Ở VIJAS, quá trình này vẫn đang tiếp tục. Chưa thể nói chuyển đổi số đã hoàn tất. Nhưng việc bắt đầu từ những công việc cụ thể của quản lý vật tư, lao động, tiền lương, tài chính, hàng hóa và đánh giá hiệu quả đã tạo ra một hướng đi thực chất hơn: số hóa công việc để thay đổi cách quản trị, chứ không số hóa để có thêm một hệ thống.

Một chi bộ nhỏ không có nghĩa là một vai trò nhỏ

VIJAS có 16 đảng viên. Quy mô không lớn. Nhưng những vấn đề Chi bộ phải lãnh đạo không nhỏ: sản xuất, kinh doanh, việc làm, thu nhập, chi phí, thị trường, công nghệ, cán bộ, an toàn lao động và tư tưởng người lao động.

Trong một tổ chức nhỏ, trách nhiệm của từng người thậm chí dễ nhìn thấy hơn. Đảng viên giữ vị trí quản lý phải thể hiện vai trò tiên phong trong công việc quản lý. Đảng viên trực tiếp sản xuất phải gương mẫu về chất lượng, kỷ luật, tiết kiệm và an toàn. Người được giao nhiệm vụ phải dám chịu trách nhiệm. Cấp ủy viên không thể chỉ xuất hiện trong cuộc họp mà phải có mặt trong những vấn đề khó của đơn vị.

Chi bộ từng bước áp dụng Sổ tay đảng viên điện tử, phương thức làm việc điện tử, chữ ký số; tổ chức học tập, quán triệt nghị quyết theo yêu cầu. Nhưng những công cụ ấy chỉ có ý nghĩa nếu cuối cùng người lao động nhìn thấy sự thay đổi trong công việc.

Họ quan tâm doanh nghiệp có việc làm không, thu nhập có ổn định không, môi trường làm việc có an toàn không, người làm tốt có được ghi nhận không, những thay đổi của doanh nghiệp có được giải thích kịp thời không. Bởi vậy, công tác tư tưởng trong doanh nghiệp không thể chỉ là tuyên truyền. Nó phải được chứng minh bằng cách tổ chức công việc. Niềm tin cũng vậy. Niềm tin không chỉ được tạo ra trong hội nghị. Nó được tạo ra từ những gì người lao động nhìn thấy mỗi ngày.

Đảng lãnh đạo nhưng không làm thay

Đây là ranh giới khó nhất. Chi bộ không thể điều hành từng đơn hàng. Không thể thay chuyên môn quyết định từng vấn đề kỹ thuật. Không thể thay bộ máy chuyên môn làm tất cả công việc. Nhưng cũng không thể đứng ngoài những vấn đề đó.

Đảng lãnh đạo nhưng không làm thay. Chuyên môn chủ động nhưng không đứng ngoài sự lãnh đạo của Đảng. Người đứng đầu chịu trách nhiệm nhưng không tách khỏi tập thể. Đảng viên tiên phong nhưng phải trong kỷ luật tổ chức. Giữ được những mối quan hệ ấy chính là một phần của đổi mới phương thức lãnh đạo.

Cấp ủy không cần làm nhiều hơn. Cấp ủy cần lãnh đạo đúng hơn: đúng vấn đề, đúng nguyên tắc, đúng thẩm quyền và theo đến cùng kết quả.

Sau mỗi nghị quyết, nhất định phải có một việc được làm tốt hơn

Nhìn lại những việc đã làm, tôi nhận ra một điều tưởng rất đơn giản. Không nên chỉ hỏi: “Nghị quyết tháng này có những nội dung gì?”. Câu hỏi quan trọng hơn là: “Sau nghị quyết này, việc gì sẽ được làm tốt hơn?”.

Nếu chưa trả lời được, có thể nghị quyết còn thiếu một mắt xích. Có thể vấn đề chưa được nhận diện đúng. Có thể nhiệm vụ còn chung chung. Có thể chưa rõ người chịu trách nhiệm. Có thể thiếu thời hạn. Có thể chưa có cách kiểm tra. Hoặc cũng có thể cấp ủy mới dừng ở “triển khai” mà chưa thật sự tổ chức thực hiện.

Đổi mới phương thức lãnh đạo của Đảng ở cơ sở, theo tôi, không phải tạo ra những khẩu hiệu mới. Đó là làm cho vai trò lãnh đạo rõ hơn trong từng quyết định, từng trách nhiệm, từng lần kiểm tra và từng kết quả. Một chi bộ có thể nhỏ về số lượng đảng viên. Một doanh nghiệp có thể không lớn về quy mô. Nhưng nếu nghị quyết hướng vào việc thật; nhiệm vụ có người chịu trách nhiệm; cán bộ được đánh giá bằng kết quả; đảng viên thực sự tiên phong và cấp ủy dám đi vào những vấn đề khó, thì sức mạnh của tổ chức đảng không hề nhỏ.

Bởi sức mạnh của Đảng ở cơ sở không chỉ nằm trong những điều được viết ra. Nó phải được nhìn thấy ở những việc khó được giải quyết; ở nguồn lực được sử dụng hiệu quả hơn; ở trách nhiệm được xác định rõ hơn; ở con người được bố trí phù hợp hơn; ở cách làm được đổi mới hơn; và ở niềm tin được bồi đắp bằng những kết quả cụ thể.

VIJAS vẫn còn nhiều việc phải làm. Thị trường còn biến động. Chi phí vẫn phải kiểm soát. Đơn hàng vẫn phải tìm kiếm. Chuyển đổi số vẫn phải đi tiếp từ triển khai sang khai thác thực chất. Đội ngũ vẫn phải được đánh giá và sử dụng phù hợp. An toàn lao động không thể có vùng chủ quan. Nói cách khác, câu chuyện này chưa có dấu chấm hết.

Và có lẽ đó mới là điều đáng nói. Bởi đổi mới phương thức lãnh đạo không phải một thành tích để báo cáo một lần. Đó là năng lực phải được chứng minh qua từng việc khó.

Một nghị quyết chỉ thực sự “sống” khi người ta có thể nhìn thấy nó trong công việc. Không phải trên trang giấy. Mà ở những việc khó đã được làm đến cùng. Và sau mỗi nghị quyết, nhất định phải có một việc được làm tốt hơn.